腾讯从最早的即时通讯一直到目前各行各业、包括视频、软件、音乐、搜索引擎、娱乐等方方面面。通过13年的努力已经从最早的4000人膨胀至2万人，俨然成为了中国最大的互联网公司
业务线庞大到内部人也很难弄清的地步，对QQ的依赖与由此产生的内耗，深重地拖累了企鹅的步伐。
被称为“行业公敌”的腾讯，在业内几乎所向披靡，如今却遭遇一个最为强劲的敌人，那就是：自己。
已经拥有2万员工的腾讯公司，目前面临着大公司病的困扰，新的组织架构变革已在酝酿之中。
一场新的大变革，正在中国最大的互联网公司腾讯悄悄发生。
2012年5月初，互联网行业中广泛流传着一条消息，称腾讯总裁刘炽平要离开腾讯：“最近一段时间，腾讯在做组织架构调整，所有BU重新打散，无线和SOSO成为重灾区，广研的地位凸显，电商和视频等重资产项目将重组。马化腾希望重新调整过的腾讯杜绝内部腐败，重新找回创新的活力，而不是单纯的惟KPI论。”
马化腾随后在微博上回应，称刘炽平的离职纯属谣言。不过，对于将要进行的“手术”，他却没有否认。
据多位腾讯在职员工向南方周末记者透露，刘的离职是假，但腾讯将要进行的组织架构大调整却是真的。早在两个多月前，他们就听说了这一消息，只是现在还没有下正式文件。
南方周末记者从腾讯内部员工中获得的消息还包括：这几年发展较为迅猛的电商将独立成公司；而增长乏力的无线和SOSO则要裁员或者裁项目。
据腾讯深圳总部一位在职员工透露，腾讯将要进行的手术还不止于此，一场更大的变革将在内部展开。
“Pony这次要整治的其实是公司的老毛病，重新找回创新的活力。”这位员工说，其实早在两年之前，Pony就不断表示要进行战略转型升级，而今年将采取实际行动。
Pony是马化腾的英文名，这个从未留过学的潮汕人在1998年创立了腾讯，此后，将其一步步打造成了中国第一、全球第三大的互联网公司。在中国，每4个人中，就有一个人在用他的产品——那个胖胖的、憨态可掬的企鹅。而所有能想到的互联网业务——即时通讯、门户、游戏、电子商务、视频、搜索等等，没有他不做的。他和他构建的企鹅帝国成为了行业内最具杀伤力的掠食者。
不过，这个高速成长的帝国，在狂飙突进了13年、体量日渐庞大之时，却遇到了“大公司病”的困扰。这场即将展开的腾讯内部新革命，能否像2005年那次组织变革一样，给腾讯重新注入活力？
5月16日，南方周末记者向腾讯公关部门求证，得到的回复是：我们没有收到相关信息。
第一次手术
1998年，腾讯创立的时候有五位创始人，被称为“五虎将”。除马化腾与张志东之外，另外两位是许晨晔、陈一丹，分别担任首席信息官与首席行政官。另外一位创始人曾李青现已离开腾讯，进入投资领域。
根据腾讯2011年年报显示，马化腾持有腾讯股权10.37%，张志东持有3.63%，刘炽平持有0.56%。
在中国互联网的第一波创业潮中，即时通讯的商业价值并没有被充分认识，甚至包括马化腾本人也没有完全认识到。QQ曾经差点被卖掉，却找不到人接手。
到2003年年底，QQ的注册用户已经超过两亿名，几乎垄断了国内的即时通讯市场。一年后，腾讯在香港创业板上市，以每股3.70港元的价格发售了4.202亿股，募集资金达15.5亿港元。
依靠数以亿计的忠实用户，腾讯将自己的触角迅速伸向了互联网世界的各个角落——门户、网络游戏、无线增值、邮件、博客、电子商务等等。
马化腾提出，腾讯要成为互联网的“水”与“电”，浸入网民们生活中的每一个细节。2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念，随后便开始了历史上第一次大规模组织架构的调整。
这是企鹅帝国第一次对自己动手术。当时腾讯已经拥有多达30个业务部门，随着业务的扩张，管理变成了一个大问题：决策复杂，层次很多，关系不清晰，各个部门间的合作性也不是很强，每个地方都要长远布局，却找不到合适的人才……
创业之初，腾讯的组织结构主要分四块，除马化腾外，其他四个创始人每人单独管一块——张志东管研发；曾李青管市场和运营（主要和电信运营商合作）；陈一丹管行政、人力资源和内部审计；许晨晔则管对外的一些职能部门，比如信息部、公关部等。这种粗线条的划分，已经跟不上腾讯发展的脚步，公司管理层开始商讨，把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。
最终，腾讯被划分了8个系统，所有的一线业务系统被整合为4个BU（业务单元）——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。
这次组织调整中，腾讯还首次设立了执行副总裁（EVP）的职位，由7人担任，每个人都负责一个具体的业务部门，而马化腾则抽身开来，留出更多精力进行公司的长远规划和产品规划方面的工作。
依靠QQ这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，但另一方面，腾讯人也自觉不自觉地产生大树底下好乘凉的惰性。 （CFP/图）
成长的烦恼
在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。在内部的需求分类系统中，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要优先满足。
组织机构的调整为腾讯带来了新的动力，自此之后，腾讯产品四处开花，业务也开始腾飞。目前，腾讯形成了一百多项全业务线的产品，并提出“一站式在线生活平台”，进而延伸为“做互联网的水和电”。
不过，问题也随之而来。
由于产品线过长，腾讯的项目组也特别多。一般员工几乎很难弄清楚，到底有多少个项目组，每个项目组下，又有多少个项目小组。“一些项目组之间，不清楚各自的想法，会出现一些重复开发的现象。”曾就职于腾讯游戏部门的一位离职员工告诉南方周末记者。
据这位离职员工介绍，为了促进内部竞争，腾讯引入了国际通用的KPI（绩效）考量标准。在一些直接盈利的部门，如游戏、电商等，每个人的工资都和KPI挂钩。部门的绩效如何，直接影响部门员工的年终奖金。
这种激励虽然促进了内部之间的竞争，但也带来了意料之外的后果。
据这位员工介绍，在她所供职的游戏部，每个项目小组会有一个Leader（员工们习惯用英文表述领导者），每几个小组之上，又会有一个高一级的Leader，与后一个Leader平级的，还有很多个Leader。由于相互之间有竞争，这些Leader之间，很少就各自的创意进行交流，采取的方式通常是，各自带领下面的团队开发，“谁先做出来了，谁就是老大”。
负责一款游戏开发的一位“leader”告诉记者：“这个行业里最残酷的竞争，其实是发生在腾讯内部的，因为最强的对手通常都在这里。”
而最基层的员工，因为没有直接背负KPI，所以，寻找好的项目小组就成了个人的首要大事。在腾讯内部，这被形象地称为“抱大腿”。
据这位员工透露，各项目组之间开发的游戏并不同，“有的一看就是当年能赚钱的，而有的可能要很久才会有收益，如果你跟了那个能赚钱的项目，即便你没做什么，收入可能也比那些选错了项目的人高。”
据她透露，一些游戏，甚至都无所谓好坏，只要导入到腾讯的平台上，流量和在线数立马就不一样，“跟了这样的项目，你就算走好运了”。
腾讯2010年公布的数据显示，QQ的注册账户总数近10亿，同时在线人数超过1亿，也就是说，平均每4个网民，就有一个正在使用QQ。可资比较的是，盛大的网络游戏《传奇》最为成功时，同时在线人数也不过百万。
在分析人士看来，依靠这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，这也就意味着更多的收入。
这让人们开始有意无意地把马化腾的13年的创业生涯总结成一个童话：用前3个月发明一台“永动机”（或许应该叫它“永动企鹅”），然后坐地生金。
“腾讯就像一个商场，花了几年时间，建起来，积累了足够的人气，往后往里塞什么东西都好卖。”一位前游戏部员工给记者打了个比方，同样一款网游，一般的运营商做到20万、30万的在线玩家人数“就要开香槟庆祝”，而在腾讯的游戏平台上，做到50万的在线人数“看上去还挺轻松”。
据这位员工透露，在腾讯内部，如果研发的应用没有过亿用户，都抬不起头。“因为QQ的活跃用户数都有近6亿，你连六分之一都拿不到，那还叫什么好的应用？”
巨大的平台黏性也造就了硬币的另一面：腾讯的人自觉不自觉地产生大树底下好乘凉的惰性。据另一位离职员工介绍，在腾讯内部，对其最核心的资产——QQ的争夺非常激烈。即时通讯部每天都要处理各个部门发来的各种各样的需求。
由于这些需求太多，即时通讯部不得不进行排期，列出优先级别，除了有“普通需求”，“加急需求”之外，老大需求通常都需要优先满足。
“这其实是对营销资源的一种恶性透支。”这位员工评论道，“第一次，第二次，用户可能会打开看，但到第三、第四次，可能就会烦了。这就会影响客户的体验，进而影响QQ的品牌形象。”
事实上，对于这一点，腾讯高层也有所察觉。马化腾就曾在一次接受媒体采访时坦承：“（部分业务）是靠腾讯的品牌影响力去撑起来的，并不完全是自己的本事。”
对于内部的这种恶性竞争，他也曾想办法解决。为了解基层动态，在2005年的架构调整之后，居于最高层的总经理办专门设立了不定期的总办接待日，由HR在各个部门随机抽取十几名员工，与马化腾或是张志东、陈一丹等公司高层共进午餐，一起探讨腾讯面临的问题。
据两位曾被抽中的腾讯员工介绍，午餐菜式并不豪华，吃饭的地方通常是在公司附近某个餐厅的包间，气氛看起来很轻松，但相互之间并不熟悉的员工实际上都很拘束。
“在那种场合，谁会提真正尖锐的问题呢？”其中的一位员工告诉记者，当得知他被抽中吃饭时，他的领导非常紧张，生怕他说什么坏话，“如果我真的讲了他什么坏话，还不被穿小鞋啊”。
